Najczęstsze błędy firm w pracy z rekrutacją i HR - jak ograniczyć ryzyko kadrowe zanim zacznie kosztować?

Dlaczego błędy rekrutacyjne powtarzają się w różnych firmach?

Źródłem problemu najczęściej nie jest brak kandydatów, lecz brak spójnego procesu podejmowania decyzji. Organizacja nie ma jasno określonego profilu kompetencji dla danej roli, więc kandydaci oceniani są przez pryzmat doświadczenia zapisanego w CV lub ogólnego dopasowania. Jednocześnie biznes i HR często używają innego języka – menedżer mówi o wynikach, HR o kompetencjach, a finalnie zakres odpowiedzialności pozostaje niejednoznaczny.

W krótkim terminie etat zostaje obsadzony. Potem zaczynają pojawiać się napięcia: rozbieżne oczekiwania, konieczność korygowania stylu pracy, a czasem decyzja o zakończeniu współpracy. To właśnie w tym momencie widać, że problem nie leżał w osobie kandydata, lecz w konstrukcji procesu.

Coraz więcej firm próbuje temu przeciwdziałać, projektując rekrutację wokół efektu pracy stanowiska, a nie wyłącznie zakresu obowiązków. W tym kierunku działa m.in. HireWise, które prowadzi rekrutacje specjalistów, liderów i dyrektorów w oparciu o analizę kompetencji krytycznych dla realizacji celów biznesowych. Punktem wyjścia nie jest „kogo szukamy”, ale „jaką zmianę ma wnieść ta rola do organizacji”. Przeczytaj więcej: Usługi rekrutacyjne

Rekrutacja na stanowiska menedżerskie to decyzja o wysokiej odpowiedzialności

Im wyższe stanowisko, tym większe konsekwencje nietrafionego wyboru. W przypadku menedżerów i dyrektorów błąd nie dotyczy wyłącznie wyników jednostki, lecz całego zespołu. Styl zarządzania, sposób komunikacji czy podejście do egzekwowania celów wpływają na kulturę organizacyjną i retencję pracowników.

Dlatego proces rekrutacji na poziomie liderskim wymaga nie tylko oceny doświadczenia, ale przede wszystkim weryfikacji kompetencji zarządczych. Rozmowa oparta na deklaracjach nie wystarcza. Konieczne jest sprawdzenie, w jaki sposób kandydat podejmował decyzje w przeszłości, jak reagował na konflikty i jak przekładał strategię na działania operacyjne. Takie podejście minimalizuje ryzyko sytuacji, w której organizacja przez kilka miesięcy dostosowuje się do osoby niedopasowanej do swojej struktury.

Błędy po zatrudnieniu – dlaczego pierwsze miesiące są kluczowe?

Nawet najlepiej przeprowadzona rekrutacja nie gwarantuje sukcesu, jeśli po podpisaniu umowy brakuje uporządkowanego wdrożenia. W wielu firmach onboarding sprowadza się do przekazania obowiązków i dostępu do systemów. Nie ma jasno określonych celów na pierwsze tygodnie ani rozmów podsumowujących postępy.

W efekcie nowy pracownik uczy się metodą prób i błędów, a menedżer – pod presją czasu – przejmuje część zadań, aby utrzymać tempo pracy. To mechanizm, który z jednej strony obniża efektywność, z drugiej zwiększa frustrację obu stron.

Dlatego coraz częściej onboarding traktowany jest jako element strategii retencyjnej. Plan pierwszych 90 dni, mierzalne cele i regularna informacja zwrotna pozwalają szybciej ocenić dopasowanie oraz ograniczyć ryzyko rotacji. To właśnie ten etap decyduje o tym, czy rekrutacja okaże się dobrą inwestycją, czy kosztem.

Problemy o charakterze systemowym w obszarze HR

Jeżeli w organizacji powtarzają się trudności z utrzymaniem talentów, brakuje spójnych standardów zarządzania lub system wynagrodzeń nie wspiera realizacji celów biznesowych, problem wykracza poza pojedynczy proces rekrutacyjny. Oznacza to brak uporządkowanego modelu zarządzania kompetencjami.

W takich sytuacjach potrzebne jest szersze spojrzenie: audyt procesów HR, analiza kompetencji w organizacji, wsparcie menedżerów w obszarze zarządzania zespołem czy zaprojektowanie przejrzystego systemu wynagrodzeń. Dla wielu firm, szczególnie z sektora MŚP, alternatywą dla budowy rozbudowanego działu personalnego jest współpraca z zewnętrznym konsultantem HR, który łączy perspektywę biznesową z doświadczeniem operacyjnym.

Odpowiedzialność za decyzje personalne nie kończy się na podpisaniu umowy

Zatrudnienie pracownika jest formalnym zakończeniem procesu rekrutacyjnego, ale nie zamyka odpowiedzialności pracodawcy za jakość tej decyzji. To moment, w którym rozpoczyna się weryfikacja przyjętych założeń: trafności doboru kompetencji, adekwatności zakresu obowiązków oraz spójności oczekiwań obu stron. Organizacje, które traktują rekrutację i HR jako element systemu zarządzania, rzadziej działają w trybie interwencyjnym. Zamiast reagować na rotację czy konflikty, projektują procesy w sposób umożliwiający wcześniejsze wychwycenie ryzyka. W dłuższej perspektywie to właśnie ta przewidywalność stanowi prawdziwą przewagę – zarówno operacyjną, jak i organizacyjną.